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8个维度,谈谈我对创业的复盘

来源:新青年 浏览:10 2020-12-02 23:49:13
公司2020.9.1成立,截至今天快3个月。在这3个月的时间里搬了4个地方,从最初的2个人到现在的8个人,产品第二个版本预计在下周二上线,作为个人谈谈这段时间的得与失。创业经历在当下的角度看是性感的、快乐的、刺激的、也是焦虑的,放在未来的人生坐标中,这段经历我相信是刻骨铭心值得怀念的。目前所做的项目是否能够做成,对于当局来说是个未知数,但是目前做的事情是未来的趋势这是毋庸置疑的。
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8个维度,谈谈我对创业的复盘

本文来自微信公众号:人人都是产品经理(ID:woshipm),作者:一路向北,头图来自:视觉中国

 

公司2020.9.1成立,截至今天快3个月。

在这3个月的时间里搬了4个地方,从最初的2个人到现在的8个人,产品第二个版本预计在下周二上线,作为个人谈谈这段时间的得与失。

创业经历在当下的角度看是性感的、快乐的、刺激的、也是焦虑的,放在未来的人生坐标中,这段经历我相信是刻骨铭心值得怀念的。

目前所做的项目是否能够做成,对于当局来说是个未知数,但是目前做的事情是未来的趋势这是毋庸置疑的。

在这里通过以下8个维度,复盘这段时间的思考:

一、关于创业

创业这件事跟做网红在某种程度上很相似:出圈的概率非常小,外表看上去光鲜亮丽,津津乐道,实则上都是赔本赚吆喝,营收不能覆盖成本,最后选择放弃。

还有一个点也很像,一批倒下,下一批接着上,都觉得自己能赚钱,最后都赔钱。

为什么会出现这种情况呢?

一部分原因是被外界好听的故事洗脑了;还有一部分原因是觉得自己能做成。

我们所接触到成功的公司都融资上市了或者在上市的路上,但是倒下的公司搭成人肉桥至少可以围地球2圈,而普通人一般都是搭人肉桥的对象。

尽管创业是风险很大,但是对比纯打工来说风险是相对较小——创业只要不是盲目膨胀,风险其实是可控的,只要找到机会点,拉一帮兄弟,界定好时间周期和止损线,就可以开始干。

如果项目在时间周期内达成了目标,说明项目可行可以接着干,只要项目成功,收益是远超于风险的,站在概率的角度上来说是值得投资或者说是值得尝试的。

如果项目在时间周期内没有达成目标,那么团队解散,释放资源,成本是可控的。

所以站在个人角度来看,如果有机会创业,那么可以作为一种选择,做成了可以赚钱改善生活,并总结经验用于复制。

失败了是一种经历,让自己在心态上、处理事情的方法上都能得到很大的沉淀。

创业公司的打法一般分为2种:

第一种是精英创业者的打法;第二种是草根创业者的打法。

精英创业者的打法就是像滴滴这种性感公司的打法,资源杠杆+人才杠杆+数据杠杆,最后上市。

例如滴滴:创始人程维是阿里巴巴事业部的总经理,出门单干,先跑通业务模型、再融资,通过融资的钱招优秀的人和海陆空一整套的营销策略,跑出更好看的数据,通过更好看的数据融更多的钱。

但是更多的创业者,其实是第二种草根创业者,没有很好的工作背景和学历背景。这部分的创业者有个特点,就是重视客户、重视成本、重视营收。

把每个分都花在刀刃上,公司一天不赚钱,心理就很慌——因为公司随时可能面临资金链断裂,然后公司死掉,这是创业的现状。

我们普通的打工人,大部分也在普通的公司上班,不管大公司如何风光,我们也就只能享受他们提供的服务,吃吃他们的瓜,而给我们发工资的恰恰是普通的公司,所以希望中小企业能够越来越多,越做越好!

二、如何发现机会点

创业过程中发现机会点的方式有二种:

第一种是通过宏观数据发现大趋势大机会,然后投人、投资源,最后的结局要么大成,要么赚了几年钱然后团队解散。

这种发现大机会需要有一个能力,要么是一个领域的专家,要么对数据、趋势和政策非常敏感;并且这种大机会存在一个风险——当你跑出业务模型后,就会有巨头疯狂砸资源,清理战场。

例如:手机市场就是典型案例,小米的创始人如果不是雷军是个无名小辈,那么小米就会变成锤子。这种机会对于大部分创业者来说,都不算是一种机会。

那就聊聊第二种发现机会的方法,也是大部分创业者出发的原动力。

大部分开始创业都是发现一群人有一个痛点,然后通过调研客户、深挖痛点就开始创业了;那么怎么样才算痛点呢?

客户在某种场景下遇到的问题无法得到满足,怎么判断自己是否还有机会呢?

自己所拥有的资源和解决客户痛点的匹配程度高,并且所服务的客户非常分散,所在领域没有产生巨头产生。

我们启动项目的原因是:我们的客户每天都要在朋友圈发布无数款商品给他的客户看,并且自己店的商品图片无法得到很好的保存;我们的客户需要跟他下游的客户来回沟通效率很低;部分商家愿意花几十万块钱,找外包公司制定一个非常蹩脚的产品。

当我们发现这个痛点时,第一时间去找客户聊,了解客户的诉求并给出了我们大致的方案,客户的反馈是我对你说的这个东西很感兴趣,你们什么时候上线。

基于这个痛点项目启动了,但是我们一直在思考我们提供的服务到底是什么?

后来定位成私域流量开店工具,专注帮助商家做好卖货这件事。

基于这个定位,我们去拆解客户从生产商那里拿货到卖货环节中的每个流程,找到了新的突破口:一是把整个销售过程数据可视化,二是帮助客户管理好他的下游客户。

站在客户角度上来说,一个产品能够帮他管理好自己店的商品,降低他跟下游客户沟通的成本;还能帮他管理好自己店的核心资产;以及帮他把整个销售过程数据可视化,这对客户来说是一种选择。

那么问题来了:客户是否愿意为之付费,愿意付多少钱,是个未知数。

这个问题,我们也一直在积极探索。以上是我们已经上线了可以给客户提供的服务,还有更多新的突破口目前在积极的尝试中,因为没有上线,所以就不透露了。

总结:发现机会点的方式,就是找准一个领域,仔细观察客户线下的工作方式。

客户在工作中需要花费大量时间并且效率很低的事情就是客户的痛点;直接跟金钱挂钩,客户没法有效管理的事情就是客户痛点;客户核心资产没法管理的事情就是客户痛点。

在这里借用梁宁老师的一句话:发现机会点的本质就是发散和收敛。

三、如何梳理业务模型

业务模型到底是什么?

之前一直都是听到这个词,但是不明白,最近一直思考才搞清楚这个概念。

业务模型就是围绕产品定位给客户提供的一系列服务,提供的服务能够很好地为公司带来营收,并且营收能够覆盖成本,那么这个业务模型才算成立。

京东电商的业务模型就是围绕客户线上购物提供的一系列的服务。例如:物流和售后就是这个业务模型中的核心服务。我们做的产品就是围绕帮助客户卖货提供的一系列的服务。

例如:商品管理、数据可视化、客户管理、订单管理都是我们提供的服务,当然这不是我们提供的核心服务。

那么如何梳理业务模型呢?

拆解业务流程,找到核心触点,配置公司资源把核心触点给击穿。

京东把京东电商中的物流和售后服务这2个核心触达给击穿了;淘宝把供应商和商品展示这2个核心触点给击穿了。

四、如何做产品规划

产品规划的本质是:能做什么,不能做什么;先做什么,后做什么;每个功能应该做到什么程度。

我做产品规划的判断依据是:

 

1. 公司能做什么,不能做什么,把不能做的剔除点;

 

2. 梳理一下你所服务的客户群体,在线下是如何运作的;

 

3. 梳理整个线下的流程和线上的流程;

 

4. 整个流程中有哪些接触点,每个接触点可以帮助客户解决哪些问题。哪个接触点是核心,哪个接触点客户会遇到障碍;

 

5. 对于核心接触点重度砸资源做好,每个细节和每个文案都需要深度打磨;客户遇到障碍的触点,都需要替客户都解决掉,在产品上实在解决不了的,人工帮助客户线下解决;

 

6. 明确哪些功能是预动作,哪些功能是后置动作。先做好预动作才能做后置动作。

 

五、产品设计的思考

做好产品规划后,产品经理的日常工作就是产品设计、制定产品规则,再者就是背锅和背锅的路上。

产品设计没有概念,没有捷径,全部是细节背后折射出来利益分配的规则和用户洞察。

做好产品设计有以下13点注意事项:

 

1. 熟悉客户线下的使用流程梳理清楚并线上化;

 

2. 明确做设计的目标是什么?满足谁的利益?

 

3. 设计过程中参考竞品或者参考相似的优质产品;

 

4. 梳理每个页面需要承载的信息;

 

5. 根据交互要求设计产品(不然会被怼的很惨,一般公司不会配置交互设计师,就算配置了也要自己非常懂);

 

6. 梳理清楚异常场景。例如:断网、弱网、加载中、空白页;

 

7. 梳理线下实际使用场景中可能遇到的问题,尽可能在产品设计中解决掉;

 

8. 文案文案文案需要清楚无歧义,不然显得自己很不专业(重要的事情说三遍);

 

9. 每个任务结束后,指派给客户新的任务,让客户不要停不要停不要停;

 

10. 每个动作都要给客户诱饵,让客户知道完成了这个任务有什么好处(不要让客户去猜);

 

11. 每个任务做好引导,一针见血的将产品核心价值传递出来,不要等着客户发现(客户瞎发现不了的);

 

12. 主动帮助客户挖掘动机(放大好处),消除疑虑(成功案例、新手引导),解决障碍(做好细节,客户使用起来有困难的点帮忙解决掉);

 

13. 利益分配时,要优先考虑核心客户的利益,再考虑其他类型客户的利益;

 

以上是我在产品设计中遇到的坑,肯定还会持续遇到,但是要尽可能的避免。

六、重新理解运营

以前跟运营没有深度协作,自己的认知停留在运营策划活动、管理用户、做做召回之类的事情,觉得这些事情含金量不是那么高。

当我跟同事老易深度接触后,觉得自己的认知被彻底颠覆了,运营才是整个互联网体系当中最核心的部门。

运营的类型大致分为:用户运营、活动运营、内容运营。运营的具体工作内容就不赘述了。在这三类运营中,个人觉得最有价值的是用户运营。

用户运营的核心是客户生命周期的分层、RFM模型的使用、AARRR模型的使用等。

“客户生命周期分层”

 

  • 潜在客户:如何让潜在客户变成新手客户;

     

  • 新手期:核心指标是激活率。动作:基础功能流程转化;新手引导策略评估;

     

  • 成长期:核心指标是留存率。动作:产品功能诊断;内容/商品评估;

     

  • 成熟期:核心指标是转化率。动作:业务偏好分析;行为习惯分析;活动评估;

     

  • 沉默期:核心指标是流失率。动作:流失客户的预测;客户召回;

 

“RFM模型”

R:最近一次消费;F:消费频率;M:消费金额。

根据R和M组合就可以判断客户是高价值客户还是低价值客户,是流失客户还是忠诚客户;根据F和M组合就可以判断客户是高价值客户还是低价值客户;是高活跃客户还是低活跃客户;

“AARRR模型”,这个模型大家都知道就不多说了。

通过以上3个模型可以看出,运营干的都是帮助公司赚钱的事情,管理公司核心资产的事情。站在长远发展的角度来看,这个岗位的价值会被无限的放大。

回归商业的本质,营收是一家公司永恒的命题。

借助老易的话做个总结:运营全是细节,不要幻想自己能做爆款(这就是很多运营人都说自己是打杂的原因了)。

七、销售团队的搭建

销售的种类基本上有二种:一是电销;二是地推。

在这里聊聊地推这种销售,也是我之前公司的销售方式。地推销售可以拆分为游击队式的打法和军队式的打法,一般的小公司都采用游击队的打法,就是纯扁平化;稍微大点的公司只要业务需要出省的都会采用军队式的打法,管理体系严格,晋升通道明确。

搭建一个完整的销售团队需要做以下6件事:

 

1. 验证业务模型已经跑通了;

 

2. 找到合适的人搭团队;

 

3. 建立销售团队内部文化,必须要和企业文化一致;

 

4. 设立完整的考核绩效标准和奖惩机制;

 

5. 设立明确的晋升通道;

 

6. 梳理销售团队和产品团队、运营团队的工作流程;

 

以上3.4.5.6点都有很大的学问,需要花很大的篇幅来介绍,下次再花多点时间来详细介绍。

八、对产品经理的思考

对于产品经理这个职业我还挺喜欢的。因为喜欢才会投入,因为投入才会敬畏,因为敬畏才会看到自己的不足,因为看到自己的不足才会想要改变,因为想要改变才会真正改变。

我不是一个优秀的产品经理,经常改需求,被开发喷。

我从来没有力求成为一个优秀的产品经理,我认为做一个有价值的产品远远比成为一个优秀的产品经理更有价值。

事实上,被开发喷总比被客户喷好,被客户喷总比没有客户用你的产品好。

在工作中敢于承认自己的不足,开放心态接受别人更好的care;发现问题及时更正,是工作中一个比较好的习惯。

但是,对于改需求这件事,确实需要好好反思。

我时常在想,如果有一天自己离开这个产品经理这个圈子,我能带走什么?肯定不是钱、不是做设计的能力,那么是什么呢?

可能是产品思维、用户思维、运营思维、工作习惯以及对商业的理解,只有带走思维层面的东西和好的工作习惯,才会一通则百通。

世间万物,道理都是相通的,做任何事情都有方法论,只是看你是否掌握了;而大多数产品经理都是原型打桩机,站在长远的角度来看,现在每天做的事情或许是最没有价值的。

生活是产品的一部分,产品也是生活的一部分。

细心观察,生活中处处都蕴藏着商业机会和学习机会。


本文来自微信公众号:人人都是产品经理(ID:woshipm),作者:一路向北

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